Курс на лидерство: Курский аккумуляторный завод тиражирует улучшения нацпроекта
Благодаря оптимизации потоков и внедрению инструментов бережливого производства КАЗ стремительно приближается к большой цели – стать производителем аккумуляторов №1 в России
В августе Курский аккумуляторный завод, являющийся одним из старейших предприятий региона, отметил свое 80-летие. Он был флагманом советской аккумуляторной промышленности, участвовал в космических программах, пережил распад СССР и экономические кризисы 2000-х годов. И вновь КАЗ завоевывает позиции лидера отрасли, стремясь стать производителем аккумуляторов №1 в России. Это предприятие с богатой историей и не менее многообещающим будущим.
Одним из знаменательных событий 2024 года стало вступление в национальный проект «Производительность труда». Годовой экономический эффект по итогам проведенных мероприятий достиг 61 млн рублей. Бороться с потерями на производстве путем внедрения бережливых технологий рабочей группе помогают специалисты Регионального центра компетенций в сфере производительности труда Курской области. Курирует изменения руководитель проектов по оптимизации потоков Юлия Алыменко.
О «волшебстве» инструментов бережливого производства и новой идеологии, которые они рождают, мы поговорили с директором по производству Александром Лосинским. Несмотря на то, что в этой должности он трудится всего полгода, это время наверняка войдет в историю предприятия как время значительных и ярких изменений.
«Настроить людей на другую волну»
— Александр Владимирович, что для Курского аккумуляторного завода значит вступление в нацпроект?
— Это на сегодняшний момент требование и рынка в целом, и рынка труда в частности, и требование к менеджменту. Цели, которые стоят перед заводом, требуют помимо инвестиций очень серьезной перестройки системы управления. Это как раз один из тех основных инструментов по идеологии, которые необходимо осваивать, чтобы отвечать современным вызовам.
— Что в Вашем понимании означают «бережливые технологии» и как они были приняты персоналом?
— Для меня этот проект не нов, потому что я работал на многих предприятиях, где, так или иначе, производственная система реализована. Если говорить в целом о бережливом производстве и производственной системе, то ключевым является слово «система». В чем у нас основная сложность была идеологического толка внедрения здесь? О видах потерь, пускай неупорядоченно, люди имели представление. Сами по себе инструменты достаточно просты. Но на начальном этапе сотрудники считали, что будет какая-то волшебная таблетка, и после этого предприятие заработает с удвоенной силой, а они, соответственно, будут иметь от этого двойную отдачу, как материальную, так и моральную.
Оказывается, все вопросы необходимо решать именно системно. Только так возможны качественные изменения. Вот в чем основная суть бережливого производства – набор инструментария и регулярное его применение.
— Говоря о КАЗ, не можем не упомянуть и о советском наследии. В каком-то смысле это плюс, в каком-то, быть может, и минус. В этой новой системе тянуло ли прошлое назад?
— Говорить о КАЗ как советском прошлом в целом уже нельзя, потому что 90-е, «нулевые», 10-е годы – они свой отпечаток на идеологию производства наложили. Вопрос сейчас в другом. Всегда строить новую идеологию в чистом поле, конечно, легче. Тяжелее маховик, а он огромный, перестраивать на новые рельсы и направлять по новому пути. Это сложно до сих пор. Еще рано останавливаться, и мы продолжаем работать над этим. Собственник уделяет много сил для того, чтобы людей настроить на другую волну, чтобы не было безразличия.
— С какими проблемами столкнулись при внедрении? Во-первых, люди не привыкли на регулярной основе очень много делать, поддерживать в порядке рабочие места, заниматься вопросами автономного обслуживания оборудования, производственным анализом и так далее. Во-вторых, наша команда еще формируется. На протяжении реализации этого проекта к нам вливались новые сотрудники, у многих из которых имеется большой опыт работы на других заводах. То есть, шел вопрос калибровки команды как таковой. Поэтому иногда приходилось откатываться назад и некоторые модули делать повторно.
Нужны сотрудники с горящими глазами
— А в чем суть прежней идеологии, которая имела место до вступления в нацпроект?
— Проблема идеологии, которая была в советское время и, может быть, частично в 90-е и позже, в том, что, по мнению работника, собственники где-то далеко, это некая абстракция, а все вокруг общее, то есть ничье. Не было персонифицированной ответственности. Это накладывало отпечаток и на дисциплину, и на отношение к работе. Большинство делали вид, что работают, а с другой стороны — что платят заработную плату. Потому что стоял вопрос еще и о несколько неадекватных условиях труда, на которые сюда приглашали. Вот и сформировался большой пласт заводчан, которые не работали, а ходили на работу. Этот негатив приходится теперь перестраивать.
Мы изменили оплату труда, и меняем, благодаря собственнику, условия труда. Инвестиции делаем не только в оборудование, но и в систему вентиляции, транспорт и прочую инфраструктуру. Взамен просим «улицу с двусторонним движением»: чтобы соблюдались временные рамки, и качество работы соответствовало тем требованиям, которые мы предъявляем. Было ничье, а сейчас собственник, по большому счету, является нашим капитаном, участвующим в процессах управления всю рабочую неделю. Вот это поменялось очень серьезно. Мы также изменяем отношение к имуществу, прививаем бережливость.
— Каков отклик людей на все эти изменения?
— Было сложно в первые четыре месяца, но сейчас я вижу большую инициативу среди многих работников. Мы смогли зажечь интерес. Запускается тиражирование позитивных изменений, и эту систему двигают уже не два человека, а минимум десять. Дальше это пойдет в геометрической прогрессии. Мы вливаем новый персонал и каждому даем шанс обучиться. Но если мы видим, что отдачи нет и нет желания получать знания, то приглашаем сотрудников, у которых горят глаза и которые не готовы мириться с положением дел.
— А возраст при этом имеет значение?
— Так получилось, что возраст основного костяка проекта производительности у нас от 30 до 50 лет. Двери нашей команды открыты: сейчас приходит молодой персонал – технологи, конструкторы, операторы, что позволяет с оптимизмом смотреть в будущее. Есть у нас и руководители некоторых участков более старшего возраста, которые по активности и участию в изменениях предоставят фору многим молодым! Так, например, порядка 30% глубинных и качественных предложений по улучшениям предоставили работники старше 65 лет. Многие стали больше получать удовольствия от работы, потому что видят наведение порядка, систематизацию и планы значительного развития.
— С начала года численность персонала возросла?
— На заводе трудится около 900 человек. На производстве свинцовых батарей в рамках этого проекта задействовано основных рабочих (прямой персонал) — 265. Если брать данный показатель к прошлому году, то прирост численности составил 6%. При этом объемы производства за 9 месяцев по сравнению с аналогичным периодом увеличились на 31%. То есть в целом мы выросли в выработке на одного сотрудника более чем на 23%. Ясно, что это синергия усилий: есть инвестиции, есть приток персонала, есть качественные изменения с точки зрения системы управления, в том числе бережливое производство. Мы планы ставим серьезные, потому что объемы следующего года – фактически на 18% выше. Ограничителем у нас являются не продажи, а объем производства. То есть даже в текущем году завод теоретически продал бы больше батарей, если бы имел возможности их произвести.
Когда гордишься тем, что делаешь
— Остра ли сегодня потребность в персонале? Часто говорят о том, что нацпроект помогает решать, в том числе, проблему нехватки кадров.
— В рамках нацпроекта потребность несколько снижается, но персонал все равно нужен. Мы внедряем процесс механизации, автоматизации. А это уже требования и к операторам другого толка. Как раз совместными усилиями мы эту работу тоже проводим. Участие в проекте – это, в том числе, привлечение персонала другого уровня. Люди видят, что завод не в застое, видят это по отношению к городу, к сотрудникам, к клиентам.
— Запущена активная реклама КАЗ на радио и телевидении. Как главным образом удается привлекать новые кадры?
— Без рекламы никуда, но она должна соответствовать ожиданиям. На площадке мы стараемся менять сам менталитет, чтобы те ожидания, которые даются в рекламе, соответствовали реальности – по оплате, условиям труда и остальному. Мало того, что зарплату подняли, но изменилась и мотивация труда. Для ключевого персонала в оценочном листе в обязательном порядке включили соблюдение требований в части бережливого производства. Главное, чтобы персонал гордился тем делом, которое делает. В нашем регионе собственник даже запустил открытие розничной сети магазинов. Это имиджевый проект, поскольку доля оптовых продаж не сопоставима с розничной. А нужно это, в том числе для того, чтобы поднять котировки в городе, в регионе. Это поможет привлечь «качественных» работников, искренне желающих быть причастными к нашему большому делу.
— Почему за пилотный поток взят участок сборки свинцовых аккумуляторов?
— Это было «узкое горлышко», участок, сдерживавший рост производительности. Там большой запас мощностей, и ограничителем являлось не оборудование, а как раз персонал и организация самой работы. Если бы мы эталонно внедряли принципы бережливого производства на других участках, то, скорее всего, к завершению первых этапов пришли бы гораздо раньше, однако не добились бы важной цели – роста производительности в целом. На сборке, как в зеркале, мы подсветили весь комплекс проблем, которые есть у нас на предприятии.
— Можно ли теперь назвать данный цех эталонным?
— Говорить это преждевременно. Но есть большие сдвиги, и персонал это видит. У людей стали блестеть глаза только тогда, когда они увидели изменения, а не призывы и красивые графики. Они видят, как меняется отношение, насколько удобными становятся их рабочие места, организованные по системе 5S, как размещены информация и ремонтный инструментарий, а на занесенные в чек-лист замечания поступает реакция руководящего звена. Региональный центр компетенций дал очень много инструментов и опыта, и наша основная задача все это внедрить и применять на регулярной основе.
Сейчас по уровню сознания мы переходим к следующему этапу – автоматизации. Прорабатывается установка системы автоматического мониторинга работы оборудования и реакции на простои. В ней оператор будет выбирать причину, по которой остановлено оборудование, будь то нехватка комплектующих, поломка или наладка для того, чтобы мы принимали решение уже не на основе субъективных факторов анализа наших мастеров. Я думаю, что сейчас уже во многих аспектах задан хороший темп.
«Строим завод будущего»
— Вы не стали дожидаться завершения первой полугодовой фазы проекта, чтобы начать переносить опыт на другие участки?
— Фактически с апреля мы начали плотно заниматься подготовкой к 5S, вовлекать персонал в инструментарий, касающийся скорости реакции, вводить «листы проблем» на всех участках. Теперь переходим к более глубокому анализу. Делаем картирование, чтобы оптимизировать поток, сократить потери. Все это также с участием РЦК. То же самое сейчас происходит на щелочном производстве — я произвожу регулярные обходы в части развития производственной системы. То есть все это делается комплексно уже на всем заводе.
— Параллельно с основным стартовали два дополнительных проекта? Расскажите, пожалуйста, подробнее.
— Первый из них затрагивает производство свинцовых пластин, которые идут на разные типы аккумуляторов. Второй касается батарейного формирования. Это заливка, зарядка аккумуляторных батарей, но, если в рамках первого проекта мы брали конкретную группу АКБ, то теперь он коснется большей номенклатуры. Мы очень детально рассматриваем именно процесс зарядки.
— Что бы Вы написали в визитной карточке завода сегодня, по итогу недавних преобразований?
— У нас есть слоган: «Строим завод будущего». Мы делаем прогрессивную систему управления и стремимся достигнуть качества продукции, где безапелляционно будем первыми на рынке.
— Каким видите Курский аккумуляторный завод через 3-5 лет?
— Абсолютным лидером рынка. Это та задача и та цель, ради которой я сюда пришел, которая, в том числе, является магнитом для молодежи, которую мы привлекаем. «Лидер рынка» выражается не только в числе произведенных аккумуляторов, но и в развитии с точки зрения интеллектуального потенциала, создания мощного научного центра, очень сильной технологической службы.
Алексей ПИЩУЛИН, фото — КАЗ
